I SEGRETI DEL MANAGEMENT. IMPARA COME AMMINISTRARE DI PIU’ LAVORANDO DI MENO.

Operi nel settore del Management e desideri diventare un Manager di successo?

In questo articolo voglio guidarti verso una precisa comprensione del Management e delle sue implicazioni culturali, sociali e tecnico-professionali. Successivamente inzieremo a vedere insieme le strategie migliori per diventare un Top Manager. Se ritieni che questo possa essere interessante per te, ho alcune informazioni preziose da darti.

Traduzione dall’originale inglese “The secret of Management” di Michael O’Regan, Top Manager del settore Biopharma e Biomedicale

MANAGEMENT. FACILE DA DEFINIRE, DIFFICILE DA ATTUARE.

Secondo la definizione dell  Oxford English Dictionary, l’arte del management può sembrare molto più semplice di quanto sia nella realta;

il Management viene definito come “the process of dealing with or controlling things or people” (il processo di trattare con o controllare cose o persone).

La situazione non sembra molto più complicata se consideriamo la definizione base che viene utilizzata nel mondo del business:

“Il Management consiste nell’organizzazione e nel  coordinamento delle attività di business al fine di raggiungere obiettivi definiti”.

Questa descrizione deve però essere ampliata ulteriormente come segue:

“Il management comprende funzioni che si intrecciano per la definizione delle politiche aziendali e per la pianificazione, l’organizzazione, il controllo e la direzione delle risorse di un’organizzazione al fine di realizzare gli obiettivi di queste politiche”.

Questo non era difficile, vero?

Adesso sai che cosa è il management. Forse ora vuoi continuare a leggere per avere informazioni sulla natura e la storia del management. O forse vuoi conoscere subito quali sono le strategie e le linee base per diventare un Manager di successo.  O forse entrambe le cose.

PRIMA DELLA PRATICA, LA TEORIA. TEORIE STORICHE DEL MANAGEMENT

Non tutti sanno che il management moderno nasce dagli studi del XVI secolo condotti dallo statista Inglese Sir Thomas More (1478 – 1535)  sulla bassa efficienza e i fallimenti ricorrenti di alcune imprese.

Naturalmente, le teorie del management si sono evolute in modo significativo solo nel corso degli ultimi 100-150 anni.

Indicativamente secondo questa linea:

• Comprensione del Management. Metodo per Tentativi
• Management Scientifico
• Sistema Behaviorista o Comportamentale
• Management Science
• Modello Sistemico (+ teoria del caos).
• Modello situazionale.

Diversi sono stati i tentativi di creare una classificazione tra le varie teorie. Allo stato attuale è possibile individuare due grandi insiemi:

Le  Teorie  Classiche
La Scuola  Scientifica di   Frederick Winslow Taylor;  i  Principi  di  Direzione (Teoria Amministrativa) di Henri Fayol; la Teoria Burocratica di Max Weber.

La Scuola delle Relazioni Umane
Il Fattore Umano di George Elton Mayo; La  Gerarchia dei Bisogni di  Abraham Maslow; la  Motivazione di Frederick Herzberg

MANAGEMENT. LE TEORIE CLASSICHE

Le teorie classiche sono storicamente ascrivibili ai filoni di pensiero del XIX secolo.  Condividono una visione meccanicistica della realtà e sono condizionate dalle teorie filosofiche positiviste del tempo. L’immagine dell’uomo e del lavoratore che emerge da queste teorie non è edificante:

• L’uomo  preferisce essere diretto e guidato piuttosto che conservare la propria autonomia e la propria libertà decisionale.
• La sua motivazione è fondata strettamente sulla soddisfazione dei bisogni economici.
• Il sistema di di compensazione e sanzione  deve essere conseguentemente e necessariamente basato sull’elemento monetario.
• Proprio perché non amano lavorare, gli uomini devono essere rigidamente diretti e controllati. E’ un controllo che si appella all’equità, ma che conserva i caratteri del rigore, dell’intransigenza e della fermezza.

Intorno ai primi del 1900, in concomitanza con la Seconda Rivoluzione Industriale,  inizia a strutturarsi l’assetto teorico del  management scientifico, ancora fortemente influenzato dalle linee di pensiero del secolo precedente.  Lo Scientific Management non tarda però a segnalare alcune crepe e incongruenze nel suo assetto teorico.

In particolare si osserva che lo Scientific Management trascura la motivazione dei dipendenti. Sia Frederick Winslow Taylor che Henri Fayol (i principali teorici del management del periodo classico) hanno fatto pesantemente leva sull’incremento dell’efficienza e sull’aumento della produttività. Entrambi hanno prestato scarsa attenzione al fattore umano. Quell’elemento che diverrà invece centrale nel periodo successivo.

MANAGEMENT. LA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE

Rispetto all’approccio  del periodo classico emergono concetti nuovi che tendono a porre maggior risalto  sul fattore umano, sul primato degli aspetti informali nell’organizzazione produttiva e sul ruolo altrettanto informale del gruppo.  Il behaviorismo, o modello organico, o anche modello umanistico, inizia a sottolineare un aspetto semplice ma del tutto nuovo:

Oltre ad occuparsi della resa produttiva  un Management efficace deve occuparsi della motivazione -connessa allo stato di benessere- degli uomini che lavorano per l’azienda.

L’avvento di questa nuova concezione viene agevolato  dalle intuizioni di tre importanti teorici: Robert Owen, Hugo Musterberg e Max Weber, ai quali va aggiunto un contributo importante sull’evoluzione del management da parte di Oliver Sheldon, con la sua enunciazione sulla filosofia della responsabilità sociale. “Le aziende hanno un’anima”, sostiene Sheldon. E il Manager ha una responsabilità sociale, in qualità di  “partner importante della comunità, insieme al capitale e al lavoro”.

Un conseguenza importante di questa nuova concezione del management è l’abbandono di una concezione centralistica e individuale, e l’adozione di un’etica sociale. Il nuovo modello incentiva il manager  –realmente interessato all’aumento della produttività- ad occuparsi del benessere dei lavoratori, dei loro progetti, delle loro intenzioni, delle loro aspirazioni. Dei loro bisogni. L’innalzamento del morale dei lavoratori, secondo questo modello, fa aumentare la produttività. La relazione biunivoca tra la soddisfazione nel lavoro e la performance lavorativa genera inoltre un evidente circolo virtuoso.

E’ da questo momento che si inizia a prestare attenzione una reale attenzione al fattore umano. Alle persone, e alle loro peculiarità. E’ da questo momento che si inizia a porre in correlazione la prosperità dell’azienda con la prosperità e il benessere dei dipendenti. I dipartimenti delle risorse umane nascono in ambito aziendale sulla scia di tali nuove considerazioni. Le scienze behavioristiche (comportamentali) hanno giocato un ruolo importante nel processo di comprensione delle esigenze dei lavoratori; e un ruolo importante nell’identificazione di allineamenti migliori  tra le esigenze degli uomini e le esigenze dell’organizzazione di cui fanno parte.

TEORIE MODERNE DEL MANAGEMENT. LE 3 SCUOLE PIU’ IMPORTANTI

Dopo la seconda guerra mondiale sono nate nuove scuole e linee di pensiero. Sono tre gli assetti teorici di maggior rilievo.

• La scuola quantitativa
• La scuola sistemica
• La scuola situazionale.

1. MANAGEMENT  SCIENCE, O SCUOLA QUANTITATIVA 

Nasce nel corso della seconda guerra mondiale come Ricerca Operativa. La Ricerca Operativa consiste nell’affidamento ad un team di tecnici, di esperti e di scienziati (matematici, fisici, ingegneri, logici, economisti) lo studio di certe soluzioni in campo militare. Nel 1943 vengono istituti negli Stati uniti gruppi di ricerca operativa  espressamente impiegati per la guerra antisommergibile, il dimensionamento dei  convogli navali, la scelta dei bersagli nelle incursioni aeree e l’avvistamento e intercettazione degli aerei nemici. Nel corso della guerra verranno complessivamente  impiegati nel Regno Unito, in Canada e in USA, oltre 700 scienziati.

Negli anni ’50 la ricerca diviene una branca autonoma della matematica applicata.

Oggi  la necessità di un approccio quantitativo ai problemi decisionali è largamente riconosciuta nella  gestione dei sistemi di produzione e nella gestione d’impresa. I suoi campi di applicazione spaziano da problemi di ambito industriale (pianificazione della produzione, gestione ottima delle scorte, localizzazione e dimensionamento degli impianti) a problemi di economia e finanza (scelta degli investimenti, composizione di un portafoglio) fino a problemai strettamente organizzativi (determinazione dei turni del personale, manutenzione dei beni, gestione del parco macchine).

2. LA SCUOLA SISTEMICA

La scuola sistemica muove  dall’analisi dell’influenza dell’ambiente esterno, che condiziona la vita interna dell’azienda, creando unsecosistema complesso e interagente.   I teorici della scuola sistemica definiscono il sistema come un  “insieme organizzato complesso” costituito dagli input, dai processi e dagli output.

Un sistema si costituisce dunque come un insieme di parti unificate e interagenti, volte al raggiungimento di un obiettivo comune. Se una singola parte del sistema viene rimossa, la natura dell’intero sistema è alterata. Ad esempio, un mucchio di terra non è un sistema: se si rimuove una particella di terra, rimane un mucchio di terra. Al contrario, una macchina complessa e funzionante è un sistema: se si rimuove l’acceleratore la macchina non funziona più. Ogni sistema ha degli input, dei processi, degli output e delle risposte. I vari sistemi di una organizzazione condividono le risposte tra di loro.

La scuola sistemica ritiene che il management deve:

• Riconoscere e definire le relazioni esistenti fra le parti dell’organizzazione e l’ambiente esterno.
• Caratterizzare tali relazioni.
• Cogliere lo scopo generale di tali relazioni.

Tra gli assunti fondamentali della visione sistemica dell’organizzazione e del Management:

1. L’attività umana in campo economico si fonda, nella totalità dei casi e delle sue manifestazioni, sui bisogni sentiti dall’uomo ed è orientata alla loro soddisfazione.
2. La soddisfazione dei bisogni umani non avviene esclusivamente attraverso l’attività di consumo di beni in senso stretto, bensì anche attraverso la partecipazione diretta ai processi di produzione dei beni di consumo (attività creativa).

3. LA SCUOLA SITUAZIONALE (TEORIA DELLA CONTINGENZA)

E’ la teoria del “Non c’è una teoria“. La teoria della contingenza nasce negli Stati Uniti negli anni tra il 1960 e il 1970. Prospetta un modello secondo il quale:

• Non esiste in termini assoluti una modalità organizzativa ottimale.
• Non c’è un modo migliore di altri di organizzare una società, di gestire un’azienda, o di prendere le decisioni.
• Uno  stile (attinente all’organizzazione, alla leadership, ai processi decisionali) che si riveli efficace in alcune circostanze, può non esserlo in altre.
• Non esiste un modo ottimale universale per prendere decisioni e strutturare un’impresa.
• Il modello da preferire dipende da una serie di fattori contingenti, occasionali e imprevedibili, di natura sia esterna che interna.
• In tale prospettiva l’assetto di un’organizzazione e dei sottosistemi che la compongono deve essere in sintonia con l’ambiente in cui tali sistemi operano.
• Ugualmente in sintonia devono operare l’organizzazione centrale e i suoi sottoinsiemi.
• Un’organizzazione soddisfa i propri bisogni solo se adotta uno stile gestionale in linea con i propri scopi e un tipo adeguato di lavoro di gruppo.

In estrema sintesi: la teoria della contingenza afferma che quando un manager prende una decisione, deve considerare tutti gli aspetti della situazione attuale e agire su quegli aspetti che sono fondamentali. In sostanza, è l’approccio del “dipende delle circostanze“.

MANAGEMENT. SONNI TRANQUILLI? NON CON LA TEORIA DEL CAOS.

Un’ultima considerazione ci sembra necessaria in questo contesto. Per decenni, i manager hanno agito sulla base del credo che gli eventi possano sempre essere controllati. Una nuova teoria, la teoria del caos, riconosce che gli eventi di fatto raramente sono sotto controllo. Molti teorici del caos suggeriscono che i sistemi vanno naturalmente e inesorabilmente verso un livello sempre maggiore di complessità e di entropia. Questo rende i sistemi progressivamente più volatili, o esposti ad evenienze di tipo catastrofico.  La gestione dell’incremento di complessità richiede un maggior dispendio energetico.  Mentre spendono più energia, i sistemi cercano di fortificare l’assetto strutturale per mantenere la stabilità. E questo comporta un ulteriore dispendio energetico.  Questa tendenza continua finché il sistema si divide, si fonde con un altro sistema complesso, o collassa del tutto. Ti sembra familiare? Questa tendenza è quella che i sostenitori della Teoria del Caos vedono come la tendenza futura nelle organizzazioni, nella vita e nel mondo in generale.

Tutti i principi enunciati finora hanno pregi e difetti e sicuramente non esiste un metodo migliore in assoluto. Certamente i manager più efficaci saranno quelli che oggi o in futuro applicheranno le soluzioni più adatte alla situazione alla loro specifica personalità e al sistema in cui sono chiamati ad operare.

Questo apre il grande tema della personalità del manager – che è primariamente un uomo, con una psicologia e un assetto caratteriale –  e del conseguente stile di management

STILI DI MANAGEMENT. CAPIRE IL TUO STILE DI MANAGEMENT PER MIGLIORARLO

Che cosa fa un buon manager? E un buon manager è automaticamente un buon leader?

Bisogna nascere con le qualità giuste o si può imparare ad essere manager e leader? E’ probabile che il successo sia dovuto ad una combinazione di caratteristiche personali, e ad un buon allenamento, o coaching per manager.

I manager si rapportano con i loro dipendenti in modi diversi. Alcuni sono particolarmente severi con i loro uomini, e pretendono un controllo completo; altri sono più rilassati e permettono ai lavoratori una maggior flessibilità nelle scelte operative.

In linea generale si possono identificare  tre principali stili di management, che si intersecano e si sovrappongono con gli stili di leadership:

Managemet Autocratico o Autoritario.

Management Paternalistico

Management Democratico.

Al manager autocratico (o autoritario) piace prendere tutte le decisioni importanti e sorvegliare strettamente i lavoratori. Chi adotta tale stile di comando non si fida dei collaboratori; semplicemente impartisce gli ordini, e si aspetta di essere obbedito. E’ unapproccio che ha delle limitazioni ma può rivelarsi particolarmente efficace in certe situazioni, ad esempio quando sono necessarie decisioni rapide in una società a causa di un momento di crisi o quando si gestisce un gran numero di lavoratori scarsamente qualificati.

Coloro che adottano una linea di management paternalistico prestano più attenzione alle esigenze emotive, sociali e ai punti di vista dei loro lavoratori. Questo tipo di manager  è interessato alla qualità della vita nell’ambiente di lavoro dei propri uomini e in alcuni casi agisce come una figura paterna. Si consulta con i dipendenti, dà valore ai loro feedback e alle loro opinioni. Ascrive in ogni caso  a se stesso la facoltà e il diritto unico del potere decisionale, poichè ritiene che il personale  – alla stregua di un figlio in minore età- abbia ancora bisogno di direzione. Questo tratto accomuna il manager paternalistico al manager autocratico.

Uno stile democratico di management prevede l’assegnazione di una linea di fiducia ai dipendenti. Include l’incoraggiamento nell’assumersi un ruolo nel processo decisionale e ruoli di leadership. Il manager democratico delega l’autorità e ascolta i consigli. Ciò richiede l’apertura di una buona linea di comunicazione a due vie e spesso coinvolge gruppi di discussione che possono offrire suggerimenti e idee utili. Una delle critiche che si possono rivolgere a questo stile di management è che può rendere lento – e talvolta macchinoso e farraginoso- il processo decisionale.

Quale è il tuo stile di management? Funziona?

Se sei arrivato fin qui forse sei  interessato a sapere come si diventa CEO di una grande azienda. Leggi questo articolo.